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建安集團楊定遠：深挖洞、廣積糧、不稱王！
信息來源： 新營造 信息提供日期：2017-04-21 瀏覽：13575
深圳市建安（集團）股份有限公司黨委書記、董事長楊定遠
古語云，雖有智慧，不如乘勢；雖有镃基，不如待時。在當前國家大力推廣綠色建筑、裝配式建筑的大背景下，深圳市建安（集團）股份有限公司（以下簡稱“建安集團”）應時而動，積極布局，調(diào)整戰(zhàn)略，期待打造“以綠色建筑科技為核心，以PPP 模式、EPC 總包、覆蓋建筑施工全產(chǎn)業(yè)鏈的建筑供應商”的全新形象。對于這個曾經(jīng)集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)租賃管理為一體的多元化綜合性老牌國企而言，如何把握傳承與創(chuàng)新、堅守與突破之間的尺度，如何完成一個傳統(tǒng)建筑企業(yè)積淀三十年之后的升級之 旅，這中間有著太多的未知。為此，本刊記者與建安集團楊定遠董事長，有了下面這段對話——
新營造：建安集團成立至今已經(jīng)有三十年的歷史，在不同歷史時期，多次面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展，您可否簡要介紹一下建安集團發(fā)展的幾個關(guān)鍵節(jié)點？
楊定遠：建安集團包括我們的前身都曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌，也因不適應市場經(jīng)濟而經(jīng)歷過低谷。1994 年企業(yè)進行股份制改造更名為深圳市機電設(shè)備安裝股份有限公司；1998 年按照公司制要求組建集團更名為深圳市建安（集團）股份有限公司。1998 至2007 年，根據(jù)國家和深圳市政府國企改革文件，公司先后實施了企業(yè)“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”員工“離崗退養(yǎng)”和企業(yè)“產(chǎn)權(quán)置換”員工“身份置換”為內(nèi)容的改革。也正是這段時期，企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)基本癱瘓，薪酬水平低得難以想像；2008 年根據(jù)深圳市國資委要求公司又回歸國有企業(yè)序列。我也正是這個時候從深圳建設(shè)集團重新回到建安，2008 年我個人薪酬從在建設(shè)集團的310 萬元調(diào)整到建安的8 萬元，當時的建安集團拖欠中層數(shù)年薪酬950 萬元，欠員工薪酬長達9 個月，公司歷史欠款十幾億；各類歷史遺留問題集中爆發(fā)，也是讓控股公司非常頭痛的包袱企業(yè)。2010 年按照深圳市政府要求，公司完成了“勞動、人事、分配”三項制度改革，并制定“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，確立“以建帶安”和發(fā)展“三個產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展目標，企業(yè)經(jīng)營再度實現(xiàn)階梯式增長。2014 年又實施了“三改回頭看”。在這兩次大的改革中，我們根據(jù)市場規(guī)律，結(jié)合行業(yè)特點，針對公司的組織架構(gòu)、薪酬體系、績效管理等方面，進行了全面的梳理和改革。2016 年推動企業(yè)戰(zhàn)略升級。建安將從單一的傳統(tǒng)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為以綠色建筑科技為核心，以PPP模式、EPC 總包、覆蓋建筑施工全產(chǎn)業(yè)鏈的建筑供應商。在深汕合作區(qū)落實30 萬平方米產(chǎn)業(yè)發(fā)展用地，打造全國領(lǐng)先的建筑科技產(chǎn)、學、研綜合一體的綠色建筑科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
回顧從2008 年回到建安這幾年的工作經(jīng)歷，擔任四年總經(jīng)理、五年董事長，艱苦中感覺充實，困難中也有歡樂。我和我的班子成員每天都像在打仗，而且都是只許勝、不許敗的攻堅戰(zhàn)。對外要不斷適應市場，搶抓機遇；對內(nèi)要改革創(chuàng)新，強化管理，提質(zhì)增效，全體建安人都展現(xiàn)出不畏萬難、團結(jié)奮斗的拼搏精神，創(chuàng)造了經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)攀升的良好發(fā)展勢態(tài)。細細體味建安這些年的轉(zhuǎn)變，我很欣慰。我們通過一點一滴的努力扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的衰敗局面，拉開了建安二次創(chuàng)業(yè)的序幕，從資不抵債和拖欠員工9 個月薪酬的絕境走到今天有能力在激烈的市場競爭中立足，有能力在深圳建筑行業(yè)重塑自己的品牌，有能力償還巨額歷史債務、有能力在深南大道邊樹立起自己的辦公樓。這一切回想起來，都是苦中有樂，意味無窮。我的人生價值也在努力讓建安集團逐步復蘇，逐步發(fā)展的過程中得到了體現(xiàn)。
新營造：據(jù)我了解，建安集團現(xiàn)在擬進軍裝配式建筑領(lǐng)域，這是不是意味著建安集團又一次的轉(zhuǎn)型？是不是又到了一個關(guān)鍵節(jié)點？這是企業(yè)的主動轉(zhuǎn)型還是被動選擇？您的心態(tài)怎樣？
楊定遠：裝配式建筑是建筑工業(yè)化發(fā)展的一個抓手，而建筑施工就是我們建安集團立身之本，從這個層面來說我覺得這不算是轉(zhuǎn)型，倒是契合建筑施工行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一次產(chǎn)業(yè)升級，是做我們必須做的事。裝配式建筑本質(zhì)上是整個建筑行業(yè)的一次升級，在傳統(tǒng)建筑模式的基礎(chǔ)上提高質(zhì)量和效率、降低能耗和成本，無論對國家還是對建筑企業(yè)來說都是一項重大利好的事，既然如此，我們不但要做，更要主動地做，做到全國領(lǐng)先。
從心態(tài)來說，我認為建安集團在裝配式建筑領(lǐng)域的發(fā)展是機遇與挑戰(zhàn)并存的。首先從深圳國資委對建安集團的發(fā)展戰(zhàn)略上來說，建安集團作為深圳國資系統(tǒng)惟一的建筑施工總承包企業(yè)，承擔著一項重大的使命任務，就是做成深圳國資建筑企業(yè)的品牌，國資委在建筑板塊未來發(fā)展的定位是向國內(nèi)知名建筑供應商對標，要朝著“北京有城建、上海有建工、深圳有建安（建設(shè)）”的目標發(fā)展。雖然目前我們與上面兩家企業(yè)從各方面對比還是有差距，但在裝配式建筑方面，大家又重新站到了同一起跑線，這個時機給了我們，我們必須緊緊抓住。
而從建安集團自身而言，從2008年以前的低谷，到現(xiàn)在逐年好轉(zhuǎn)，建安人憋著一口氣把建安集團從以前國資系統(tǒng)的困難企業(yè)發(fā)展成重點企業(yè)，這股斗志我們要延續(xù)下去，正好在這個時候，發(fā)展裝配式建筑正好給了建安人繼續(xù)發(fā)揮斗志的空間。有平臺，有使命，有機會，有斗志，建安要做的就是：快馬加鞭，奮起直追。
新營造：近期建安集團頻頻開展裝配式建筑政策與技術(shù)方面的培訓，并去各地先進標桿企業(yè)考察學習，不知您有何感悟？建安集團是否已經(jīng)為裝配式建筑的發(fā)展做好了頂層設(shè)計？是否已經(jīng)有了戰(zhàn)略落地的實施步驟？在具體戰(zhàn)術(shù)層面，建安集團將會有哪些突破與創(chuàng)新？
楊定遠：我們前段時間考察了安徽、上海等地建筑工業(yè)化領(lǐng)先的企業(yè)，也請了國內(nèi)外知名的裝配式建筑的專家到公司進行政策和技術(shù)的宣貫，這么做的目的就是找差距，定方向?？疾鞓藯U企業(yè)最重要的還是吸取精華，通過研究他們的在生產(chǎn)、管理、運營等各個方面的經(jīng)驗，我們看到標桿企業(yè)是通過自主開發(fā)、自主設(shè)計、使用自己的產(chǎn)品，走的是EPC 總承包模式，從供給側(cè)角度出發(fā)，從項目的設(shè)計、生產(chǎn)、施工全產(chǎn)業(yè)鏈條的介入貫穿項目全過程。這就是我們要學習借鑒的地方。
同時，我們也不能忽略市場導向，要打開市場，就需要在項目方案策劃初期向客戶充分展示我們的能力，協(xié)助客戶在設(shè)計上優(yōu)化、施工更便捷、成本上降低、效益上提升，以技術(shù)服務作為發(fā)展優(yōu)勢。所以我們的頂層設(shè)計就是以設(shè)計為源頭，以技術(shù)研發(fā)為導向，以技術(shù)服務為優(yōu)勢，把握了源頭，確定了方向，明確了優(yōu)勢，相信無論是對接市場的業(yè)務，還是建安集團自主開發(fā)的項目，都能充分體現(xiàn)裝配式建筑的特點，達到“兩提兩減”的目標。
在具體步驟上，集團成立了獨立法人公司“盛騰科技”，專注于建筑工業(yè)化的研發(fā)和生產(chǎn)，將在4 月下旬掛牌成立，同步成立建筑工業(yè)化設(shè)計研究院。
新營造：如果分別從裝配式建筑產(chǎn)業(yè)鏈的縱向與橫向進行比較，您認為建安集團的優(yōu)勢、劣勢在哪里？國有體制自身的優(yōu)勢與劣勢在哪里？如何更好地發(fā)揮優(yōu)勢，彌補劣勢？
楊定遠：建安集團的優(yōu)勢和劣勢，基本等同于國有體制的優(yōu)勢和劣勢。建安集團作為深圳市國資系統(tǒng)惟一一家建筑施工總承包企業(yè)，也是深圳市國資委目前重點打造的建筑企業(yè)品牌，廣泛參與深圳國資“北有中關(guān)村、南有深圳灣”方向下的各種園區(qū)建設(shè)，同時也會參與到深圳市“千億工程”人才安居房的建設(shè)，在這方面我們有國有企業(yè)的優(yōu)勢。
但與民營企業(yè)相比，地方國企相對缺乏活力，在全面競爭性領(lǐng)域還不能像民營企業(yè)那樣靈活，也沒有央企的強大實力，所以在市場上的競爭力有一定的局限。
深圳國資委目前也在進行相關(guān)改革，包括正在推進的混合所有制改革，也要求我們成立的“盛騰科技”必須實行混合所有制，積極吸納強有力的戰(zhàn)略合作伙伴。我們的戰(zhàn)略合作伙伴可以向縱向的上下游企業(yè)延伸，也可以向橫向的建筑工業(yè)化企業(yè)取長補短，進行資源整合，目前我們也在同步進行相關(guān)的工作。
新營造：從市場角度來看，早已進入不是“大魚吃小魚”就是“快魚吃慢魚”的時代，也有人說，要做裝配式建筑，最重要的是項目項目還是項目，您對此有何判斷？
楊定遠：對于快和大的問題，我們前期進行了充分研究，我們也正在往快和大的方向在走，但這絕不是盲目求大求快，而是經(jīng)過了冷靜思考后積極穩(wěn)妥地前進。我認為我們的發(fā)展是一句話，“深挖洞、廣積糧、不稱王”。前面兩個詞大家都懂，我們也都在做，通過充分地分析研究、廣泛的技術(shù)和后備力量積累，通過一體化地系統(tǒng)性的產(chǎn)業(yè)思維，來應對復雜的市場?！安环Q王”，就是不會為了做大而做大，名氣是虛的，市場上需要才是實際的，這是我們做裝配式建筑的“初心”。建安集團的裝配式發(fā)展與深圳國資著力打造的園區(qū)建設(shè)大方向是十分契合的，建安能夠做大做實，也是深圳國資希望看到的。
新營造：對于一個企業(yè)來說，進軍一個新的領(lǐng)域，要考慮的因素眾多，比如資源配置問題，技術(shù)可行性問題，人才問題，風險問題，是否可持續(xù)的問題等，建安集團做過這樣的評估么？尤其是人才方面，建安集團現(xiàn)有的人員多為傳統(tǒng)建筑產(chǎn)業(yè)工人，如何轉(zhuǎn)型？會不會出現(xiàn)青黃不接的情況？
楊定遠：從企業(yè)的角度，這是對新領(lǐng)域的探索，從國有資產(chǎn)的角度，更多考量的是一項投資。建安集團作為一個國有企業(yè)，進行各項重大投資都需要經(jīng)歷上述的過程，我們也進行了詳盡地研究，并且通過了上級產(chǎn)權(quán)單位的審批，同時這個過程中也存在內(nèi)部個別領(lǐng)導對投資行為提出保守的意見。但這條路我們肯定要走，問題和困難我們可以想辦法解決，但什么都不敢做，生怕天塌下來的這種杞人憂天，不是做企業(yè)的態(tài)度。目前建安已經(jīng)從技術(shù)、人力方面開展了很多的工作，人才隊伍建設(shè)及儲備從吸納、培養(yǎng)入手，這也是解決人才短缺的高效辦法。我們的工作思路是樂觀偏謹慎的，快而穩(wěn)是我對“盛騰科技”的最根本要求，我也看到這個團隊正是這么做的。
新營造：國家現(xiàn)在大力推廣裝配式建筑，根據(jù)您這么多年從事建筑行業(yè)工作的閱歷與經(jīng)驗，站在企業(yè)的角度，您怎樣看待裝配式建筑的發(fā)展前景？您認為這個行業(yè)發(fā)展最大的障礙與痛點在哪里？企業(yè)發(fā)展的最大障礙與痛點在哪里？
楊定遠：裝配式建筑與傳統(tǒng)建筑對比的優(yōu)點，是沒有任何質(zhì)疑的，但在目前國內(nèi)建筑市場上的推進還存在一定程度的成本增加，我認為根本原因是標準化程度不夠。站在企業(yè)角度，不能排斥一項新事物，也不能一味求新而不求實，“實”就是從裝配式建筑本身能夠發(fā)揮什么特點，我們就用它什么特點，而不是為了做裝配式而舍本逐末、硬湊裝配率，不從設(shè)計端去優(yōu)化，不從品質(zhì)提升角度去發(fā)展，都是假工業(yè)化，所以我認為障礙就是思路的偏差、認識的不統(tǒng)一。對于行業(yè)來說，結(jié)構(gòu)體系不改變，“等同現(xiàn)澆”不能突破，那么裝配式的優(yōu)勢就不能得以體現(xiàn)；對于企業(yè)來說，沒有把握結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性，沒有自主進行EPC 總承包的能力，設(shè)計、施工無法可靠地聯(lián)動，那么做裝配式反而會為難到自己。
新營造：國家已經(jīng)為裝配式建筑未來十年的發(fā)展畫了一張藍圖，各路人馬對此都虎視眈眈。您能預測一下“中央軍”“地方軍”“游擊隊”誰最有可能成為“虎狼之師”成為最終贏家？
楊定遠：按這個定義我們應該算是“地方軍”，從戰(zhàn)爭的角度來說，這三支部隊裝備不同，打法也不同，最終目的都是實現(xiàn)國家統(tǒng)一。如果說各自占據(jù)一方，不能一致對外，反而自相殘殺，只會形成大量的內(nèi)耗，支離破碎。但是如果各路人馬能夠勝利會師，各自發(fā)揮各自的裝備優(yōu)勢、戰(zhàn)法特點，那就戰(zhàn)斗力無窮。發(fā)展裝配式建筑和建筑工業(yè)化，推動EPC 模式，就需要打通建筑行業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以一體化系統(tǒng)性思維，充分發(fā)揮行業(yè)內(nèi)每個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，所以誰是最終贏家？誰能讓優(yōu)勢部隊勝利會師就是最終贏家；誰能打通全產(chǎn)業(yè)鏈、降低各個環(huán)節(jié)不必要的浪費，真正實現(xiàn)建筑工業(yè)化的優(yōu)勢，就是最終贏家。最終的贏家不是某一家單位，不是某個地區(qū)的企業(yè)，能夠順應建筑工業(yè)化發(fā)展、體現(xiàn)建筑工業(yè)化特色、發(fā)揚建筑工業(yè)化優(yōu)勢，都是最終贏家。
新營造：建安集團為傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，現(xiàn)在的目標是向全產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展，據(jù)我所知，像華陽國際這樣的設(shè)計企業(yè)，也有這樣的發(fā)展規(guī)劃，您認為，一個傳統(tǒng)建筑企業(yè)與一個傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)相比，哪個更具備向全產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展的優(yōu)勢？為什么？
楊定遠：我做建筑幾十年來，充分認識到設(shè)計的重要性，因為圖紙就是施工單位的法律，我們作為施工單位的職責是“按圖施工”，除非圖紙上有不可實現(xiàn)的漏洞或影響結(jié)構(gòu)安全的缺陷，施工單位很少會去改變圖紙的內(nèi)容。但是從保守角度來說，設(shè)計端出于安全性考慮，會一層一層地疊加安全系數(shù)，難免造成不必要的浪費，而EPC 模式能改變這種現(xiàn)狀，裝配式建筑需要EPC。設(shè)計是龍頭，是工程開展的源頭，但EPC 模式不是簡單的E ＋ P ＋ C，也不是從E 到P 到C，核心是誰有能力整合設(shè)計、施工、采購、上下游環(huán)節(jié)資源，能夠充分調(diào)動資源和把控全過程，進行合理的資源和利益分配，那就能具備向全產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展的優(yōu)勢。
新營造：面對這個急速變幻轉(zhuǎn)型的時代，有人說，不創(chuàng)新不轉(zhuǎn)型就是“等死”，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型有可能就是“找死”，您是如何看待這之間的矛盾與沖突的？您對建安集團的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有何判斷？
楊定遠：看問題我們要走出去，國內(nèi)由于早期的一些原因，限制了裝配式建筑的發(fā)展，但是看一看發(fā)達國家，裝配式建筑已經(jīng)非常成熟；同時國內(nèi)像寶業(yè)、海龍這樣走得較早的企業(yè)，也已經(jīng)相對成熟，我們不是第一個吃螃蟹的人。我同意不創(chuàng)新不轉(zhuǎn)型就是“等死”，時代變遷、日新月異，創(chuàng)新是發(fā)展的驅(qū)動力，特別是在互聯(lián)網(wǎng)科技突飛猛進的當今，創(chuàng)新的推動作用尤為彰顯，這更是我屢屢向我們的員工灌輸?shù)乃枷?。而作為傳統(tǒng)施工行業(yè)創(chuàng)新固然存在諸多制約因素，但創(chuàng)新可能帶來風險，卻不能與“找死”畫等號?！罢宜馈钡母嘣騺碜杂诿つ?，這也是我告誡我們員工需要警醒的問題。在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的過程中，我們企業(yè)自身要牢記“提高質(zhì)量、提高效率、減少人工、減小消耗”的原則，充分從技術(shù)優(yōu)勢和結(jié)構(gòu)體系方面優(yōu)化，這是我所認為的成功。
新營造：在您的心目中，建安集團未來最大的核心競爭力是什么？最大的存在價值又是什么？
楊定遠：建安集團未來最大的核心競爭力是我們扎根深圳經(jīng)濟特區(qū)建設(shè)三十年的積累與沉淀，同時也是我們勇于開拓進去推動產(chǎn)業(yè)升級的堅定信念。深圳改革開放30 余年，從一個邊陲漁村發(fā)展成為今天的國際化都市，她的建設(shè)歷程可以說日新月異。而最初支援深圳建設(shè)的“拓荒牛”--基建工程兵企業(yè)隨著改革開放的大潮，有改制的、有上市的、有私有化的，基本上面目全非，目前僅存建安一家100% 國有企業(yè)。深圳市國資委彭海斌主任在擔任投資控股公司董事長時曾在建安調(diào)研時明確指出：建安作為投控系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，要秉承和發(fā)揚拓荒牛精神，要堅定信念做大做強，謀劃長遠，結(jié)合投控公司的發(fā)展戰(zhàn)略，著力打造深圳市乃至全國一流的建筑施工承建商。這番話既是對建安既往工作的肯定，也是上級領(lǐng)導對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作的高度重視，和對打造一支與上海建工、北京城建齊名的深圳建設(shè)隊伍的冀望。與此同時，在近段時間控股公司通過資本運作方式，全面推進“拓荒?！笨偛科髽I(yè)—深圳建設(shè)集團的重組并購工作，而建安集團作為并購工作的實施單位可以想象意義深遠。
重組后的建設(shè)集團無論從體量還是綜合實力來說都達到了質(zhì)的飛躍。拿回“深圳建設(shè)”這個特級總包資質(zhì)企業(yè)，我們就有了與北京建工、上海建設(shè)一較長短的平臺。這也是發(fā)展本地國有經(jīng)濟實體，在市場夾縫中把國有建筑概念做強、做大、做優(yōu)，保證國有資產(chǎn)的保值增值，作為國企人的一種使命和愿景。
新營造：可否為我們描繪一下，您理想中的未來5 年建安集團的發(fā)展圖景？
楊定遠：未來5 年是建安集團落實“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃的時間，結(jié)合上級產(chǎn)權(quán)單位的發(fā)展戰(zhàn)略要求，秉承和發(fā)揚拓荒牛精神，著力打造深圳市乃至全國一流的建筑施工承建商。一是堅守建筑施工主業(yè)不放棄，推進產(chǎn)業(yè)升級尤其是向裝配式建筑領(lǐng)域拓展。以此為契機向設(shè)計、采購、施工EPC 總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；二是通過地產(chǎn)投資開發(fā)帶動建筑施工業(yè)務發(fā)展，機會性參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務和棚戶區(qū)改造業(yè)務；三是探索PPP 領(lǐng)域項目合作，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，實現(xiàn)單一施工向投資、施工、運營一體化全覆蓋轉(zhuǎn)變；四是依托投控公司資源整合平臺，積極推進新平臺建設(shè)，做大做優(yōu)做強國有企業(yè)，打造出與“上海建工”、“北京城建”媲美的“深圳建設(shè)”品牌。通過不斷做大做強施工主業(yè)，在市政府和市國資委、深投控公司的扶持下，“十三五”期末預期每年承攬工程任務達300 ～ 500 億。
新營造：謝謝您接受采訪。
節(jié)選自《新營造》4月刊
